A propósito das notícias que dão conta das dificuldades financeiras que a UMinho atravessa, pediram-me que dissesse que erros de gestão têm sido cometidos. Respondo, sucintamente, com um enunciado não exaustivo de princípios de gestão de uma organização deste tipo.
Em concreto, direi que fazer uma boa gestão:
i) não é assumir a governação da Instituição a partir do conceito de tomada de poder, permitindo que se instale a ideia de que o poder é exercido por um grupo fechado (nomenclatura ou oligarquia); em tal circunstância, os demais membros da organização deixarão de sentir a organização como algo de cuja dinâmica participam e para cujo sucesso contribuem ou podem contribuir;
ii) não é concentrar poder/decisão na cúpula e exercê-lo de modo incompreensível pelos demais agentes da organização; mesmo a nível da União Europeia, o princípio que é defendido é o da subsidiariedade, na convicção de que a decisão (de política) deve ser tomada tão próximo quanto possível do nível ou problemas sobre que importa intervir; aí, será muito mais claro quais são os instrumentos de resolução dos problemas e quais são os agentes que têm a chave da sua superação; isso é igualmente válido pensando oportunidades e estratégias de aproveitamento/valorização dos recursos da organização;
iii) não é apropriar-se indevidamente de recursos gerados pela iniciativa de investigadores e docentes e respectivos centros de investigação e serviço, decorrentes de actividades de extensão universitária; se o trabalho e iniciativa desses agentes não for valorizada e remunerada, porque razão deverão eles empenhar-se em captar recursos para a organização? Isso é tanto mais válido quanto ninguém questiona que a organização seja retribuída no seu contributo para a viabilização do projecto ou serviço numa certa parcela, clara e previamente definida e razoavelmente dimensionada (remuneração institucional); infringidos princípios de transparência e justiça, fica quebrada a confiança que permitiu ao longo dos anos trazer recursos consideráveis para a organização e dar dinâmica à extensão universitária;
iv) é assentar a gestão da organização em planos sólidos de desenvolvimento e de uso dos recursos, fugindo de lógicas casuísticas e de amiguismos na decisão dos investimentos a fazer; por outro lado, uma visão estratégica, não se constrói sem que se proceda a um cuidadoso levantamento de recursos e competências disponíveis, dificuldades e oportunidades, e sem convocar toda a organização para esse exercício, na sua pluralidade de sentimentos e de sentidos de risco;
v) é estimular o mérito e a iniciativa e dar condições para que esta vingue, providenciando recursos de base adequados (incluindo a componente administrativa) e agilidade nos mecanismos formais de decisão, o que é contrário à burocratização e à assumpção pela cúpula da organização da capacidade de decidir ou formalizar contratualmente coisas básicas da gestão de qualquer projecto;
vi) é assumir a organização como uma pluralidade de unidades e agentes, com projectos e maneiras de estar diferenciados, e dar-lhes espaço e autoridade para que prossigam o seu caminho e usem as suas competências num quadro plural de afirmação da organização; à cúpula da organização, à luz de estratégia oportunamente definida e concertada, cumprirá o papel de coordenação dessas unidades e a animação da organização no sentido da levar a assumir novos desafios.
J. Cadima Ribeiro
Em concreto, direi que fazer uma boa gestão:
i) não é assumir a governação da Instituição a partir do conceito de tomada de poder, permitindo que se instale a ideia de que o poder é exercido por um grupo fechado (nomenclatura ou oligarquia); em tal circunstância, os demais membros da organização deixarão de sentir a organização como algo de cuja dinâmica participam e para cujo sucesso contribuem ou podem contribuir;
ii) não é concentrar poder/decisão na cúpula e exercê-lo de modo incompreensível pelos demais agentes da organização; mesmo a nível da União Europeia, o princípio que é defendido é o da subsidiariedade, na convicção de que a decisão (de política) deve ser tomada tão próximo quanto possível do nível ou problemas sobre que importa intervir; aí, será muito mais claro quais são os instrumentos de resolução dos problemas e quais são os agentes que têm a chave da sua superação; isso é igualmente válido pensando oportunidades e estratégias de aproveitamento/valorização dos recursos da organização;
iii) não é apropriar-se indevidamente de recursos gerados pela iniciativa de investigadores e docentes e respectivos centros de investigação e serviço, decorrentes de actividades de extensão universitária; se o trabalho e iniciativa desses agentes não for valorizada e remunerada, porque razão deverão eles empenhar-se em captar recursos para a organização? Isso é tanto mais válido quanto ninguém questiona que a organização seja retribuída no seu contributo para a viabilização do projecto ou serviço numa certa parcela, clara e previamente definida e razoavelmente dimensionada (remuneração institucional); infringidos princípios de transparência e justiça, fica quebrada a confiança que permitiu ao longo dos anos trazer recursos consideráveis para a organização e dar dinâmica à extensão universitária;
iv) é assentar a gestão da organização em planos sólidos de desenvolvimento e de uso dos recursos, fugindo de lógicas casuísticas e de amiguismos na decisão dos investimentos a fazer; por outro lado, uma visão estratégica, não se constrói sem que se proceda a um cuidadoso levantamento de recursos e competências disponíveis, dificuldades e oportunidades, e sem convocar toda a organização para esse exercício, na sua pluralidade de sentimentos e de sentidos de risco;
v) é estimular o mérito e a iniciativa e dar condições para que esta vingue, providenciando recursos de base adequados (incluindo a componente administrativa) e agilidade nos mecanismos formais de decisão, o que é contrário à burocratização e à assumpção pela cúpula da organização da capacidade de decidir ou formalizar contratualmente coisas básicas da gestão de qualquer projecto;
vi) é assumir a organização como uma pluralidade de unidades e agentes, com projectos e maneiras de estar diferenciados, e dar-lhes espaço e autoridade para que prossigam o seu caminho e usem as suas competências num quadro plural de afirmação da organização; à cúpula da organização, à luz de estratégia oportunamente definida e concertada, cumprirá o papel de coordenação dessas unidades e a animação da organização no sentido da levar a assumir novos desafios.
J. Cadima Ribeiro
1 comentário:
Caro Cadima Ribeiro,
gostei de ler.
Um abraço.
Joaquim Sá
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