Num dos manifestos eleitorais divulgados por altura das últimas eleições para a reitoria da Universidade do Minho, a alturas tantas, podia ler-se o seguinte: “O modelo de organização claramente assumido pela presente candidatura é o modelo matricial”.
Confesso-vos que se trata de uma afirmação que me sugere pensamentos desencontrados, se bem que, tudo somado, me obrigue a questionar-me sobre o que pode levar alguém a produzir tal dito: se ignorância do significado do conceito, na sua leitura em termos de estruturação e de gestão de organizações; se falta de pudor, por perceber aí espaço para o exercício de um poder unipessoal e para o arbítrio; se, pura e simplesmente, incapacidade de perceber o que se passa à sua volta e retirar daí as necessárias consequências.
Sejamos claros, das poucas coisas em torno das quais é relativamente fácil constatar algum consenso na UMinho, quando se trata de considerar o seu momento actual, é a da ausência de um modelo de organização e funcionamento ou, se quiserem – o que vai dar ao mesmo – o convívio de múltiplos modelos. Esta ideia é partilhada mesmo por antigos reitores da Instituição, um pelo menos, a quem já ouvi por mais de uma vez, à mesa com outros colegas, admitir a necessidade de repensar a organização de uma Universidade que entretanto cresceu e se complexificou, para acomodar novas Escolas e funções e para procurar responder aos desafios dos tempos que correm.
Estas seriam razões bastantes para que o passo de repensar o funcionamento e organização da Instituição (o modelo) tivesse já sido dado, tanto mais que os estatutos que a enformam não são verdadeiramente revistos desde a sua criação, por força de lei, na segunda metade dos idos anos oitenta. Mas, pegando nas coisas pela raiz, é bom que se perceba o absurdo de continuar a pregar em favor de um modelo, dito matricial, que contraria princípios básicos de gestão, com expressão, entre outras coisas, nas ideias de clareza ou transparência da estrutura hierárquica e dos níveis de estruturação da organização, de delegação de competências ou subsidiariedade de poderes, e de responsabilidade.
Pegando exactamente por este último aspecto, diga-se que o que está em causa é visar e promover a eficiência e eficácia da organização, definindo competências e atribuindo responsabilidades na prossecução de metas estabelecidas, a cada nível. Daqui deriva que só se pode exigir responsabilidade por resultados (sobretudo, se insatisfatórios) se, previamente se conferiu competências (responsabilidades) claras e atribuiu recursos. De outro modo, ficamos no domínio do ilusionismo, do faz de conta, em que responsabilidades partilhadas resultam em responsabilidade de ninguém por fracassos óbvios da organização.
Isto dizendo, fica por outro lado claro que o poder numa organização deve ser delegado e exercido àquele nível que melhor se adeqúe à concretização bem sucedida dos resultados procurados. Na explicitação desta ideia faz, por isso, sentido invocar o conceito de subsidiariedade de poderes, querendo este dizer que o poder deve ser exercido àquele nível que, pela proximidade ao objecto da acção ou pela via da identificação com a natureza do problema, garante a melhor resposta, na perspectiva do interesse da organização.
Na medida em que a eficiência e eficácia sejam distintas para diferentes níveis de estruturação da organização, por razões de escala ou exigência de qualificação de recursos, nomeadamente, a instituição apresentar-se-á estruturada em diferentes níveis hierárquicos ou instâncias, importando assegurar que a cadeia de poder seja clara e as competências hierárquicas de cada nível estejam bem estabelecidas. Doutro modo, aparte o espaço para o surgimento de eventuais conflitos de poder, quebra-se a exigência de biunivicidade entre resultados e responsabilidades.
Por outras palavras, quer-se com o que se disse antes deixar claro que numa organização em que, supostamente, todos são responsáveis em nível idêntico pelos produtos e serviços oferecidos, por um lado, os seus insucessos correm o risco de permanecerem órfãos e, por outro lado, emerge como nível único de poder o da cúpula, seja ela unipessoal ou colectiva, criando espaço para o autoritarismo, o arbítrio e, muito provavelmente, a incompetência da gestão. Noutra dimensão, resulta evidente que o que se pretendia que emergisse como um modelo de organização e funcionamento moderno – diria mesmo, pós-moderno – acabe por não passar de um anacronismo medieval, ao recuperar para elemento informador do funcionamento de uma Universidade a distinção entre senhores (feudais ou dos paços) e servos.
J. Cadima Ribeiro
Confesso-vos que se trata de uma afirmação que me sugere pensamentos desencontrados, se bem que, tudo somado, me obrigue a questionar-me sobre o que pode levar alguém a produzir tal dito: se ignorância do significado do conceito, na sua leitura em termos de estruturação e de gestão de organizações; se falta de pudor, por perceber aí espaço para o exercício de um poder unipessoal e para o arbítrio; se, pura e simplesmente, incapacidade de perceber o que se passa à sua volta e retirar daí as necessárias consequências.
Sejamos claros, das poucas coisas em torno das quais é relativamente fácil constatar algum consenso na UMinho, quando se trata de considerar o seu momento actual, é a da ausência de um modelo de organização e funcionamento ou, se quiserem – o que vai dar ao mesmo – o convívio de múltiplos modelos. Esta ideia é partilhada mesmo por antigos reitores da Instituição, um pelo menos, a quem já ouvi por mais de uma vez, à mesa com outros colegas, admitir a necessidade de repensar a organização de uma Universidade que entretanto cresceu e se complexificou, para acomodar novas Escolas e funções e para procurar responder aos desafios dos tempos que correm.
Estas seriam razões bastantes para que o passo de repensar o funcionamento e organização da Instituição (o modelo) tivesse já sido dado, tanto mais que os estatutos que a enformam não são verdadeiramente revistos desde a sua criação, por força de lei, na segunda metade dos idos anos oitenta. Mas, pegando nas coisas pela raiz, é bom que se perceba o absurdo de continuar a pregar em favor de um modelo, dito matricial, que contraria princípios básicos de gestão, com expressão, entre outras coisas, nas ideias de clareza ou transparência da estrutura hierárquica e dos níveis de estruturação da organização, de delegação de competências ou subsidiariedade de poderes, e de responsabilidade.
Pegando exactamente por este último aspecto, diga-se que o que está em causa é visar e promover a eficiência e eficácia da organização, definindo competências e atribuindo responsabilidades na prossecução de metas estabelecidas, a cada nível. Daqui deriva que só se pode exigir responsabilidade por resultados (sobretudo, se insatisfatórios) se, previamente se conferiu competências (responsabilidades) claras e atribuiu recursos. De outro modo, ficamos no domínio do ilusionismo, do faz de conta, em que responsabilidades partilhadas resultam em responsabilidade de ninguém por fracassos óbvios da organização.
Isto dizendo, fica por outro lado claro que o poder numa organização deve ser delegado e exercido àquele nível que melhor se adeqúe à concretização bem sucedida dos resultados procurados. Na explicitação desta ideia faz, por isso, sentido invocar o conceito de subsidiariedade de poderes, querendo este dizer que o poder deve ser exercido àquele nível que, pela proximidade ao objecto da acção ou pela via da identificação com a natureza do problema, garante a melhor resposta, na perspectiva do interesse da organização.
Na medida em que a eficiência e eficácia sejam distintas para diferentes níveis de estruturação da organização, por razões de escala ou exigência de qualificação de recursos, nomeadamente, a instituição apresentar-se-á estruturada em diferentes níveis hierárquicos ou instâncias, importando assegurar que a cadeia de poder seja clara e as competências hierárquicas de cada nível estejam bem estabelecidas. Doutro modo, aparte o espaço para o surgimento de eventuais conflitos de poder, quebra-se a exigência de biunivicidade entre resultados e responsabilidades.
Por outras palavras, quer-se com o que se disse antes deixar claro que numa organização em que, supostamente, todos são responsáveis em nível idêntico pelos produtos e serviços oferecidos, por um lado, os seus insucessos correm o risco de permanecerem órfãos e, por outro lado, emerge como nível único de poder o da cúpula, seja ela unipessoal ou colectiva, criando espaço para o autoritarismo, o arbítrio e, muito provavelmente, a incompetência da gestão. Noutra dimensão, resulta evidente que o que se pretendia que emergisse como um modelo de organização e funcionamento moderno – diria mesmo, pós-moderno – acabe por não passar de um anacronismo medieval, ao recuperar para elemento informador do funcionamento de uma Universidade a distinção entre senhores (feudais ou dos paços) e servos.
J. Cadima Ribeiro
2 comentários:
muita profunda e interesante a sua conjectura sobre o modelo de poder usado nas empresas de era digital.
Em que pese o advento da computação em nuvens , aliado ao epílogo da época da datilografia cujo epitáfio, na verdade, foi colocado na lápide no final dos anos 90 , não julgo precedente a sua intençaõ de quantificar a inteligência das organizações através dos números de megabytes usados no computador de cada indivíduo integrante de cada departamento de uma empresa.
Isto posto , preferiria solicitar à VSA que assistisse ao filme " caminhando nas nuvens" a fim de concluir por si só a relevância da nova era na qual estamos entrando agora !
Podem traduzir o artigo pra portugues e me mandar por favor? Ou entao escrevam em ingles, ai teriamos menos enrolação e palavras de vocabulario avançando inuteis.
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